Тоа утро дванаесет годишната Мери Келерман
се буди со силна главоболка пропратена со најочигледните симптоми на настинка.
Нејзините родители по навика ѝ го даваат за тоа време најупотребуваниот лек за
главоболки и настинки - Тиленол.
Неколку часа подоцна, Мери умира на
плочките во своето купатило. Истото утро дваесет и седум годишниот Адам Јанус,
се буди со нејасни болки во градите. Употребува Тиленол за да ги ублажи
болките, но по еден час умира без предупредување. Неговиот брат Стенли Јанус,
заедно со својата сопруга Тереза, најверојатно под влијание на шокот од
ненадејната загуба, се здобиваат со големи главоболки и без двоумење земаат по
еден најобичен Тиленол, за кој подоцна се утврдува дека е од истата кутија од
која претходно Адам Јанус земал апче поради болките во градите. За неполни 48
часа, Стенли и Тереза починуваат. Утредента дваесет и седум годишната Мери Реинер
успешно се породува со своето четврто дете. Поради болките предизвикани од
пораѓањето, во локалната болница ѝ го даваат тогаш најчесто употребуваниот Тиленол. За неколку
часа Мери умира во истата болница, оставајќи ги лекарите збунети од симптомите
и неможноста да се справат со претходно сосема здравата Мери Реинер. Мистериозните
смртни случаи на претходно здравите луѓе, создаваат паника во Чикаго која
набргу се шири низ целата држава. За неколку дена властите го наоѓаат
заедничкиот именител на мистериозните појави – Тиленолот. Овие приказни,
проследени со ударни наслови „Тиленолот убива“, „Хоророт наречен Тиленол“,
„Тиленол – лек убиец“, ги преплавуваат најпрво медиумите во Чикаго, а потоа и медиумите
низ цела Америка. Подоцна се утврдува дека лекот е жртва на диверзија и
тероризам, направен преку администрирање на цијанид во одредени пакувања во Чикаго,
со намера да предизвикаат неселективни убиства и паника.
Во таа далечна 1982-ра година, Тиленолот е
најпрофитабилниот и најиздашниот бренд на огромниот „Johnson and Johnson“ (J&J). Во тој момент Тиленолот зазема 37% од агресивниот пазар на лекови во
Америка, каде следните четири бренда на листата, заедно имаат помал удел на пазарот
од водечкиот Тиленол. 33% од годишниот раст на профитот на J&J се должи токму на Тиленол, а од стотиците брендови на концернот,
19% од профитот е заслуга само на овој бренд. Всушност во тоа време Тиленолот
го користат преку сто милиони луѓе во Америка, со што истиот се здобива со
карактеристика на „единствен избор“ на консументите при било каква телесна
болка. За разлика од македонскиот и претежно европскиот пазар кои се прилично
конзервативни и ограничени од аспект на рекламирање и промовирање лекови,
американскиот пазар е далеку поагресивен и полиберален. Широката
распространетост и употреба на Тиленолот на таквиот агресивен и безмилосен
пазар, ја зголемуваат паниката од мистериозните смртни случаи, а подоцна ќе се
потврди дека „кризата Тиленол“ го зазема второто најшироко медиумско покривање
во историјата на Америка, веднаш по атентатот на претседателот Кенеди.
Телефонскиот повик кој го добива Роберт Андрус, тогашен помошник
директор за односи со јавност на J&J од еден новинар од Чикаго, го пали црвеното светло во компанијата. Новинарот бара одговор од Андрус, за штотуку
завршената прес конференција на една болница во Чикаго, на која се поврзуваат мистериозните
смртни случаи и употребата на лекот Тиленол. Претседателот на компанијата Џејмс Бурк формира посебен кризен тим
од седум луѓе за настанатата криза, меѓу кои секако е и потпретседателот на
компанијата задолжен за односи со јавност Лоренс
Фостер. Токму стратегијата и менаџментот на „кризата Тиленол“, формирана и
спроведена од двоецот Бурк-Фостер, ќе биде пресвртница во науката за кризниот
ПР, а подоцна и најчесто употребуван пример во учебниците за менаџмент на
корпоративните комуникации во криза.
Она на што тогашната американска јавност била
навикната, е компанијата агресивно да почне да ги демантира сите гласини за
нејзината одговорност, засилувајќи ја информацијата за диверзија и тероризам,
секако префрлувајќи ја одговорноста врз институциите задолжени за општата
безбедност. Потоа, советите би биле да го зголеми буџетот за маркетинг на овој
бренд, притоа обидувајќи се да ги убеди граѓаните дека Тиленолот е сè уште
најдобриот и најбезбедниот лек на пазарот. Најверојатно седум од десет експерти
за односи со јавност, би дале ист или сличен совет како оној на кој целата
јавност во тоа време била навикната. Останатите три, би оделе еден чекор повеќе
и би го советувале (J&J)
да се откаже од нивниот омилен бренд „Тиленол“ и да спроведе кампања за заштита
на останатите брендови и имиџот на целата компанија.
„Сметам дека веќе под тоа име не можете да
продадете никаков производ, а камо ли лек“, ќе изјави тогашниот гуру за
промоција Џери Дела Фемина за „New
York Times“ и иронично ќе додаде:
„Би сакал да го видам тој маркетинг експерт кој може да го спаси брендот
Тиленол, бидејќи би го ангажирал за кампања со која ладилникот за вода би го
продавале како ладилник за вино“. Оваа и слични вакви изјави, анализи, експертски
мислења говорат дека „Johnson and Johnson“ во
тоа време го преживуваат најтешкиот период од своето основање во 1886 година. Свесни
дека „кризата Тиленол“ се заканува најпрво да го уништи нивниот најсилен бренд,
а потоа преку „домино ефект“ да ја разниша довербата и во останатите брендови и
со тоа да го доведе во прашање опстанувањето на самата компанија, двоецот
Бурк-Фостер се одлучуваат за во тоа време целосно нов пристап во менаџирањето
на оваа криза.
Не знам дали е тоа одлука на самиот
претседател Џејмс Бурк, или стратегија на неговиот потпретседател за односи со
јавност Лоренс Фостер, но компанијата одлучува нејзиниот претседател да биде централна
точка за комуникација со јавноста. Наместо да се заштити зад корпоративните соопштенија
и портпароли; сите натамошни конференции, гостувања, интервјуа ги презема
самиот Бурк. Со тоа, тој свесно ја ризикува својата кариера, ставајќи ја целата
своја репутација во заштита на брендот „Тиленол“ и секако целиот J&J.
Втората точка на стратегијата е
искреноста и преземањето на одговорност. Иако администрацијата за храна и
лекови и федералното биро, утврдуваат дека се работи за изолиран случај на
саботажа и тероризам во неколку аптеки во Чикаго и не ѝ наложуваат на компанијата да ги повлече останатите лекови, J&J
ја спроведува дотогаш најскапата операција
на повлекување на сите Тиленол производи од продавниците низ Америка. Паралелно,
компанијата ги запира сите реклами за лекот и ги заменува со пораки до
граѓаните - да не користат ниту еден производ од брендот „Тиленол“, се додека
компанијата не ја исклучи можноста за саботажа и на некое друго место. Она што
дотогаш било невообичаено, компанијата целосно и транспарентно ги отвора
вратите за безбедносните власти, ставајќи ги на располагање сите ресурси за да
им помогне во утврдување на можните сторители на оваа саботажа. Дополнително, J&J
објавува награда од 100.000 долари
за информација која може да води кон строителите на овој терористички акт. Иако
властите прецизно утврдуваат дека нема одговорност кај компанијата, таа самостојно прифаќа одговорност и
финансиски ги оштетува фамилиите на жртвите. Всушност, во таканаречената прва фаза од справување со
кризата, „J&J“ искрено и
недвосмислено демонстрира поголем интерес во прифаќање на одговорноста, заштита
на поединецот, потрошувачите и јавноста, отколку во заштита на производот,
компанијата и профитот на акционерите. Вкупната операција на повлекување на
производот, уништување на производите, сопирање на рекламите, прекинување со
производството и слично, се проценува на неколку стотици милиони долари. Тоа е огромна
сума, за која не само што негодувале претставниците на капиталот, туку
навистина претставувала закана за дестабилизација на големиот„Johnson
and Johnson“. Американската јавност за првпат се соочува со
компанија, која не само декларативно, туку и суштински ја става безбедноста на
потрошувачите и општата јавност на прво место, над интересот на менаџментот и акционерите.
Овие постапки добиваат силен публицитет и се широко прифатени од страна на целокупната
јавност. Покрај општествената одговорност со која се стекнува „J&J“, јавноста препознава искреност, одговорност и вистинска емпатија од страна на
компанијата, која ја зацврстува нивната емотивна поврзаност и предизвикува
симпатија кон компанијата. Од „компанија - убиец“, набргу J&J станува „компанија жртва“ на тероризам и
саботажа, која несебично и широко го прифаќа товарот на наметнатата одговорност.
Оваа нова состојба во јавноста, го отвора просторот за таканаречената втора
фаза од справувањето со „кризата Тиленол“.
Она што на почетокот на кризата е
незамисливо и апсолутно невозможно, двоецот Бурк-Фостер решаваат да го
спроведат на дело. Водени од премисата дека не може терористите – саботери да
победат, тие одлучуваат Тиленолот да го вратат на голема врата на пазарот. Со
тоа почнува втората фаза од справувањето со „кризата Тиленол“. Најпрво тие ја ставаат компанијата на
дополнителен трошок, воведувајќи нови производни линии кои вклучуваат
трипартитна заштита од саботажа. Тоа се физички препреки (фолии, капачиња) кои
мора инвазивно да се отстранат, искршат или искинат за да се отвори лекот.
Всушност, оваа трипартитна заштита подоцна станува задолжителна за сите
производители на лекови. Лансирањето на „новиот“ Тиленол компанијата го прави
преку агресивна и отворена комуникациска стратегија, каде повторно здравјето и
безбедноста на потрошувачите се на прво место. Нашироко се објавуваат огласи за
бесплатна замена на стариот Тиленол, за сите оние на кои поради кризата Тиленолот
им останал неискористен дома. Преку весници се пласираат купони за замена, се
објавуваат бесплатни телефонски линии за консултации, се даваат специјални попусти
за оние кои го исфрлиле Тиленолот поради страв итн. Всушност, компанијата прави
сè што е во нејзина моќ, без разлика колку тоа ќе ја чини, за ниту еден
потрошувач да не биде оштетен од саботажата на „Тиленолот“. Дополнително,
компанијата ангажира преку две илјади промотори кои на медицинските работници
им ги презентираат новите заштитни мерки на пакувањата со лекот, со што
повторно ја стекнуваат довербата и од медицинската јавноста. Она што тогаш претставувало
новост во пристапот, е транспарентноста на самата комуникациската стратегија која
ја прави самиот Бурк. Тој на голема прес конференција ги објавува сите детали
од стратегијата за повторно враќање на Тиленолот на пазарот барајќи поддршка и
разбирање како од медиумската, така и од целокупната јавност.
Не знам која била реакцијата на Џери Дела
Фемина (промотивниот гуру кој изјави дека на Тиленолот му нема спас), но знам
дека Џејмс Бурк и Лоренс Фостер ги добиваат сите заслуги од J&J, кога во финалниот извештај на крајот од
истата 1982 година, Тиленолот скоро целосно ја враќа првобитната доминација на
пазарот. Само неколку месеци од појавата на кризата, јавноста ја прифаќа
компанијата како жртва на тероризам и саботажа, го поздравува нивниот напор да
ги заштитат потрошувачите и вкупната јавност и ја враќа довербата во „новиот“
Тиленол. Во годините што претстојат, Бурк и Фостер, ги добиваат, секој
соодветно, најголемите признанија за лидерство и корпоративни комуникации.
Менаџирањето на „кризата Тиленол“, подоцна се анализира од бројни експерти за
корпоративни комуникации и станува основен пример за едукација на идните
менаџери и професионалци во сферата на науката за односи со јавност.
Џејмс Бурк во едно интервју ги опишува
предизвиците со кои се соочил при имплементација на стратегијата за менаџирање
на „кризата Тиленол“. Тој признава дека најтешката одлука била онаа за
повлекување на сите производи „Тиленол“ од рафтовите на продавниците. Оваа
операција не само што ја чинела J&J фантастични сто милиони долари, туку и претставувала закана од евентуалната
дополнителна, зголемена паника која би можела самата постапка да ја предизвика.
Бурк, во наплив на емотивна искреност, се сеќава дека клучниот момент за конечна
одлука го донел кога на телевизија во живо ги следел погребите на жртвите од
Тиленол. Во тие моменти, тој го оформил неговиот најсилен аргумент пред останатите
директори и акционери, дека надвор од формалната одговорност J&J има суштинска одговорност. Својот аргумент
тој го бранел со тезата дека луѓето со доверба го купувале и користеле нивниот
производ Тиленол, а сега ги закопуваат своите најмили, кои единствено што
згрешиле е што го употребувале нивниот производ. Така J&J ја носи клучната одлука, дека без разлика
на цената, потребното време, ресурси и ризици, довербата во производот и
компанијата мора да се вратат назад.
Една година подоцна, Лоренс Фостер
притиснат од еден новинар на „New Jersey Bell “, го раскажува начинот на кој е
дојдено до комуникациската стратегијата за менаџирање на „кризата Тиленол“.Фостер
признава дека кризата ги фатила неподготвени, затоа што никој не ни помислувал
дека би можел да биде жртва на таква безмилосна саботажа. Наведува дека на маса
биле разгледувани сите дотогаш познати модели на комуникации во криза и ниту
еден од нив не се покажал ниту приближно соодветен за менаџирање на оваа криза.
Свесни дека се наоѓале во навидум безизлезна ситуација, инспирацијата за
формирање на стратегијата, ја нашле во таканареченото „кредо“ на компанијата. Имено,
Роберт Вуд Џонсон, (член на фамилијата Џонсон - основач на компанијата) еден од
најзаслужните лидери за големината на „J&J“, во 1943 година испишува кредо за успех на компанијата. Во овој манифест,
Р.В. Џонсон меѓу другото запишал дека; „одговорноста кон општеството,
потрошувачите и јавноста се највисокиот приоритет на J&J, кои на компанијата ќе и донесат долгорочен
успех“. Р.В.Џонсон, во тоа време како предизвик ја имал долгорочната бизнис
стратегија, без да биде свесен дека четириесетина години подоцна, неговото
кредо ќе биде инспирација за формирање на комуникациската стратегијата која ќе
го спаси J&J од целосен
пропаст.
Покрај успехот на J&J, Бурк и Фостер со својата стратегија и
менаџмент на „кризата“ Тиленол, воведоа нови вредности во науката за односи со
јавност и вкупните корпоративни комуникации. Термините општествена одговорност,
искреност, корпоративен имиџ, лојалност итн., целосно се ревидираат и стануваат
суштина на корпоративните комуникации. Денес, благодарени на оваа цивилизациска
придобивка, скоро секоја посериозна компанија во својот „модус операнди“ ја вклучува и општествената одговорност, како
клучна придобивка за стабилен и долгорочен успех на компанијата, а секоја
агенција за однос со јавност во своето портфолио на услуги ја вклучува и
грижата за општествената одговорност на своите клиенти.
Преземено од
рубриката „Корпоративни комуникации“ на бизнис магазинот „Економија и Бизнис“
No comments:
Post a Comment